為什麼方向隻能大緻正确,而組織必須充滿活力?
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編者按
在複雜多變的今天,一個公司如何看待和推動戰略落地?本文的答案是:方向大緻正确,組織充滿活力。對于組織來說,大緻方向要正确是前提,組織要充滿活力是核心。面臨當前的情境,要勇敢做出戰略抉擇,領導者必須首先接受這一現實,并真正深入的市場之中,運用戰略思維充分把握市場變化,有效的進行應變,而這正是文中所說的組織活力的來源。
本文是華為藍軍部負責人潘少欽發表于2017年的文章,放到當下依然有啟迪意義。與您分享。
正文字數丨4542 字
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01
何為方向大緻正确
作為一個專家,我有機會參加了最近的公司上海戰略會議。在會議的中段,任總提出公司發展的基本邏輯:方向要大緻正确,組織必須充滿活力,并要求把這段加入這次會議總結的主标題中。
當時,與會的一些領導還是有所争議的,有的認為不能說方向大緻正确,一是有些方向一定要絕對正确,比如以客戶為中心;有的認為讨論戰略的時候,放入組織活力的課題是否合适?對此,任總做了兩點澄清和解釋,首先,這裡的方向是指産業方向和技術方向,我們不可能完全看得準,做到大緻準确就很了不起;其次,在方向大緻準确的情況,組織充滿活力非常重要,是确保戰略執行、走向成功的關鍵。
我覺得,任總的這個提法具有哲學意味,也更有現實意義。
一個公司要在自己的漫漫征途中,沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的。但時時要求方向絕對正确是完全不切實際的。我們都不是先知,無論是我們的生活,還是我們從事的事業,我們大部分時候都是以史為鑒,也就是用倒視鏡來預測未來,怎麼可能方向絕對正确?
一個公司做到方向大緻正确,其實是件非常不容易的事情。王安不能看到PC機替代小型機的大緻方向而倒閉,柯達不能看到數字技術對膠卷全面替代的大緻方向而衰落,Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大緻方向而轟然倒地,微軟一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大緻方向而苦苦掙紮,直到看到并抓住雲計算的大緻方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大緻不正确的路上!
人類進化規律的啟示
其實,人類的進化也是方向大緻正确的結果。我們可能都看過下面這張圖片(當然,這張著名的圖片後來被各種惡搞)。人類的進化一目了然,從爬行的猿猴開始,從左到右一個比一個站得直,一環扣一環地進化到現代直立人。
但其實人類的進化并不是如圖所展示有這麼絕對的正确進化方向,地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鍊條,從單細胞生命到多細胞生命,從水生動物到陸地動物,從卵生動物到哺乳動物,從猿到人,環環相扣。
進化更像是一棵樹上的樹杈,不斷地發散。即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝,上面也有枝枝叉叉,每一根小樹枝,都代表了人類進化中的一個支系,但其中隻有最長的那根樹枝代表了現代人的進化過程。在已有發現的化石中,可以探明人類進化的相關的化石就有十五種之多,其中有些化石種類并不屬于現代人類這一脈,是人類進化的旁支。進化沒有絕對正确的方向,隻有大緻正确的方向。在這個大緻方向的指引下,哪個族群更能适應環境,更有内在活力,就更可能最終占領智慧生命的至高點,并封鎖了其他物種的攀登路徑。
人類文明發展到現在,未來更是充滿不确定性。
商業管理實踐的啟示
在面向數字化社會、智能化社會,面向更不确定的未來,很多公司高管、企業管理學家都在反思、重新評估戰略的作用與價值。戰略不是不重要,而是更重要。但是怎麼看待戰略本身,以及如何在不斷調整中推動戰略執行更為重要。
管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的:
決策是一種判斷,是若幹項方案中的選擇。所謂選擇,通常不是‘是與非’間的選擇,至多隻是‘似是與似非’中的選擇。
在1978發表于《管理科學》(Management Science)的一篇有影響力的文章中,亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”(emergent strategy)概念,将其與“預定戰略”(deliberate strategy)區分開來;在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一書中,明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰略不同,應急戰略并非精心籌劃的産物,而是體現企業對市場環境變化的即時反應。
而《哈佛商業評論》在2014年刊登了羅傑•馬丁(Roger L. Martin)的一篇文章《如果你對自己的戰略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同樣引人深思。這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的:
● 真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。
● 為制定真正的戰略,領導者需要如履薄冰,如臨深淵,做艱難抉擇,甚至下賭注。制定戰略的目标是增大成功幾率,而非完全消除風險。
● 面對戰略決策困局,出于避險本性,管理者往往依賴熟悉的工具,計算出企業發展方向。為提高市場份額或打入新市場,他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃,估算企業應對各項資産和能力投入多少,并測算長期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。
在方向不能保證完全正确,最多隻能大緻正确,甚至有的階段還會出現偏差,但我們還要奪取戰略勝利,在這個過程中,組織充滿活力就分外關鍵。任總前一段和我們思想研究院對話時說,做事業就像舞龍,龍頭要擡起來,這就是方向,大緻要正确,更重要的是随後龍身子要舞動起來,要有力,整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。
林彪講過一句話:戰術有千百條,頭一條就是肯打,離開了肯打,其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮,天花亂墜,離開了肯打,一切皆空。成功最大的敵人,不是沒有機會,而是沒有立刻行動。對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說,立刻行動、肯打、能打就意味着組織活力。
阿裡巴巴集團CEO張勇在湖畔講課中,坦言:“大部分今天看來成功的所謂戰略決策,常常伴随着偶然的被動選擇,隻不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。”
“其實回頭來看,我們很多正确的選擇都是偶然做出的。”
“戰略是打出來的,已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。”
華為自身經驗的啟示
華為的發展過程何嘗不是如此?
華為當年在固網獲得成功後,下一跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域裡,華為碰見了巨大的困難,甚至差點就熬不過來,差點就砍掉了。我們當時隻有固網的研發能力,沒有想到無線的技術門檻那麼高,很多關鍵技術問題遲遲解決不了;我們隻有固網的市場眼界,不知道無線不能插花,隻能是整網建設;我們更隻有國内固網的戰略視野,不知道無比巨大的全球無線大世界在等着我們。可以說,在相當長時間内,華為的無線是在方向大緻正确與大緻不正确之間搖擺,之所以最後能走出困境,比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最後多口氣,除了公司不上市、不貪婪更能熬之外,最核心的還是華為的團隊有持久戰鬥力,不怕困難,永遠充滿激情。
回過頭來想,如果華為不能在無線上熬過去,我們現在就是一個奄奄一息的固網公司。不會有現在的“聖無線”,更不會有什麼“神終端”,當然,現在大家在心聲上連斥責華為雲計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。
華為手機業務發展曆史也是如此。回想華為手機發展的過程,犯了不少錯誤,走了不少彎路,IDEOS、Ascend品牌投了不少錢,估計快沒有人記得了;原來預想中主打是D、P系列,Mate隻是嘗試性的細分市場産品,結果Mate 7大獲成功後,Mate持續成為華為産品明星,D系列不見蹤影了。
▲華為Mate7
回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃,我估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了,兩年下來,可能一半就失效了。但華為手機怎麼就成功了呢?我認為是,首先關鍵是大緻方向正确,在關注客戶體驗、核心技術、質量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端雲協同、按消費品規律運作等,一直沒有變,然後是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老餘(要不怎麼網上都叫大嘴哥呢)帶領下,踏踏實實打好每一場戰,打出來的。
老餘曾經當過一段時間我的領導,他的領導風格和其他人很不一樣,剛來的時候,經常用孔子的名言“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,則無所得矣”,鼓勵我們,讓我們瞄準卓越的目标,努力下來,至少能取得中等的成果。我理解,這種“取乎其上”就是大緻正确的方向。後來,毫無疑問,華為消費者業務也是這樣被要求的,也是這樣做的。
我來公司二十多年了,從事戰略規劃崗位也十多年了。我有個感慨,戰略有的時候也神奇,就是一個偶遇接一個偶遇。華為不是處處都正确,而是經常犯錯誤,iNet、IP DSLAM出錯,無線出錯,PHS和CDMA繞過彎子,印度市場摔過大跟頭,歐洲市場登陸戰差點被人趕下海,美國市場錯失機會,我們有的時候戰略正确,有的時候大緻正确,有的時候甚至大緻不正确,戰略對的時候我們能加快發展,不太對的時候能及時調整,華為總體上靠的是快,學得快、做得快、改得快,快的後面是勤奮,勤奮後面就是組織活力,上上下下的組織活力。
任總為什麼在公司這麼多年特别推崇“熵減”的管理哲學,因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。
▲任正非
因此,我認為,在更加不确定的未來面前,“方向要大緻正确,組織必須充滿活力”這句話是具有非常現實的指導意義的。
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02
何為組織充滿活力
但是,這裡我要和各位領導探讨一個重要的問題,就是什麼是“組織充滿活力”?組織充滿活力,從字面上,從前後邏輯關系上,很容易理解為方向大緻正确後,下面幹活的團隊充滿活力,在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大緻正确,下面幹活的負責組織充滿活力。多麼清晰、完美的分工!但我認為這是有很大的誤區。我理解這種充滿活力,是整個組織上上下下的充滿活力,特别是決策團隊的充滿活力。
為什麼我特别提出決策團隊的充滿活力?就是因為不确定的未來對戰略制定的挑戰越來越大,做到大緻正确相當不容易,決策執行需要充滿活力,決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力,用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰略能力缺失。
毋庸諱言,華為在成為一個大公司後,大公司該有的毛病,比如機構冗餘、層層彙報、權利分散、決策緩慢、部門牆厚重等都在發生。我認為,其中決策組織缺乏活力,缺乏效率,缺乏最後的擔當,也缺乏彈性,是相當大的一個問題,尤其是在面向一些戰略性的領域,比如雲、比如平安城市,比如AI。
有位曾經從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管(現已離職)後,曆經摩托羅拉的官僚體制折磨,同樣也感受到華為的官僚主義。在華為工作多年後,他曾經很悲哀地說過,看來,在大公司隻能用摔跤(摔跟頭)來學習,什麼人都推不動,隻有摔了跟頭、摔痛了才能學習,才能有所改變。
因為當前面臨更不确定的未來,很多關鍵性的業務決策難度事實上大大增加了,公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎,這種謹慎就轉換為對下面業務彙報部門的地獄式煎熬,評審、評審,再評審,比如:沒做過市場調查?做沒做過客戶訪談?有沒有做過友商分析?何以證明你這個邏輯是符合商業本質的?對一個東西的商業本質是有很多認識的,何以證明你的認識就高人一籌?何以證明你的價值是超預期的?何以證明你的預設就是正确的?你的收入、利潤、現金流預測是什麼?為什麼能做到?為什麼這些不是創造的數字呢?你怎麼保證出現偏差之後進行調整?等等等等,彙報一次接一次,一個委員會接一個委員會彙報,下面PPT做了無數版本,做PPT的人死了無數腦細胞。
決策組織的任務
其實,我們都知道,在當今複雜的形勢下,戰略規劃無法消除風險,最多隻能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇,管理者必須首先接受這一事實。這種關鍵業務領域的拓展,其實和創業是非常像的,再有能力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有的事情,即便是你已經想清楚,一旦開始做也會發生很多變化,絕大多數公司成功時的方向和最初設想的産品都大相徑庭。創業者需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應,甚至是競争對手的動态來随機應變。這種應變就是一種重要的組織活力,而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。
什麼是決策組織?我理解,決策組織不是評審組織,是負責最終勝利的主官組織,目的是獲取最後的勝利,打仗隻是過程,膠片評審隻是手段,在關鍵戰略領域決策者不能僅是評審者的角色,不能隻是懷疑和挑戰,一定要能把自己當成項目組的一員,深入理解業務,主動學習,少說No,而是一起研究怎麼能做到Yes;
在一個階段決策完成後,要積極幫助配置資源,确定政策,鼓勵沖鋒,做好分配,激勵士氣,因為這些都是戰略領域勝利的關鍵,決策層不參與,往往下面動作就變形了;在出現新變化後,主動積極複盤,一起調整戰略和策略。這就好像一個精英小團隊,主官是領導,也是打仗的主力,撸起袖子親力親為,是首當其沖的決策執行者,這樣帶着團隊往前奔,才能完成艱巨的挑戰任務。
發現和跟随微光的智慧與勇氣
最後,我想用克勞塞維茨一句名言做結束,“面對戰争中不可預見性,優秀指揮員必備兩大要素,這兩大要素在和平時期一個也看不出來,但在戰争時期是絕對管用。第一,即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二,敢于跟随這一線微光前進的勇氣”。
▲克勞塞維茨,軍事理論家和軍事曆史學家
在我理解,對于優秀指揮員個人,前者是智慧,後者是勇氣;但對于組織來說,前者是大緻方向要正确,後者就是組織要充滿活力。