為什麼頂尖高手，都堅信“長期主義”？

當下，中國企業、中國企業家，亟需一場對“長期主義”的全新認知。

這其實是3個維度決定的。

一個是外界環境的變化，國際局勢動蕩、逆全球化、産業脫鈎，已經成為不可逆的客觀事實，這種事實并不以“善良的主觀意志”為轉移，在此背景下，中國企業要實現自主獨立，就必須加大對研發、品牌、文化建設的耐心，而這些維度，沒有一樣可以速成，都必須是“長期主義”的結果。

美國可口可樂1892年成立，至今130年曆史；波音1916年成立，110多年的技術積累；高科技公司裡面，蘋果出生于1976年，亞馬遜出生于1995年，谷歌1998年誕生。至少二三十年的堅守，才能在一個行業裡形成不可動搖的競争力。

第二個維度是中國社會已經處于高質量發展階段，人均GDP 1.25萬美元，對美好生活的追求是底層邏輯，消費升級是必然趨勢。

中國經濟發展原本是三駕馬車，投資、出口、消費。2010年之前，出口占比最大。2010年之後，邁入高質量發展階段，消費對經濟增長的拉動占比超越50%，占比最高。

實際上，任何一個國家，人均GDP超過1萬美元，都将邁入消費驅動發展階段。

美國現在人均GDP約7萬美元，日本是4萬美元。中國與發達國家之間的這部分差距，叫做——結構性潛能。

這部分就是未來消費升級的重點。

實際上，單是中國内部，就藏着很大空間。 

喜馬拉雅資本董事長李錄，也就是芒格家族資産的管理人， 他認為，中國在未來很長一段時間裡，都會處在黃金發展的機遇期。現在人均GDP在一萬美元左右，人均GDP過兩萬的有1億人，主要分布在東南沿海城市。

而從一萬美元向兩萬美元邁進，并不需要先進的科技，隻需要把沿海城市的生活方式，向内陸傳播。

這就是“鄰居效應”。别人的東西我也想要。

而“消費升級”，就會淘汰那些短視的企業，隻有那些長期紮根的企業，才能夠享受到這部分紅利。

除此之外的第3個維度，是企業的社會理想和自覺性。

一個民族，大國崛起，一定是有一批匠人的崛起。

所謂“匠人精神”，其實是一種狀态，一種“庖丁解牛”式的心流體驗。

做企業也是類似的道理，如果不能夠幾十年如一日、抵制誘惑，今天房地産賺錢就去跑馬圈地，明天醫美有紅利又去追趕，後天又想進軍新能源……最終，消耗了企業家大量精力，什麼也沒有做精、做專。

今天是一個比拼專業化垂直能力的時代，用德國哲學家康德的一句話說：“密林高且直。”大競争時代，矮灌木失去生存空間，高大粗猛的樹木挺拔垂直。

長期主義應該成為這個時代企業家的追求，美國的崛起是迪士尼、可口可樂、山姆·沃爾頓、貝佐斯、喬布斯、馬斯克等一大批企業和企業家的堅持，日本時代是豐田、稻盛和夫、松下幸之助在全世界形成思想哲學。

同樣，中國的崛起，也需要一批堅持長期主義的企業和企業家的崛起。企業家群星閃耀的璀璨時代，是一個國家最繁榮、最有活力、最蓬勃激揚的時代。

長期主義很重要，但很難堅持。

主要是幾個維度：一是當下的誘惑；二是企業的生存壓力；三是企業家的眼光和定力。

北大宮玉振老師，曾講過一個例子——關于華為、小靈通與3G的戰略選擇。

這其實就是拒絕當下誘惑的“延遲滿足”。“延遲滿足”是上世紀60年代美國斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾的一個實驗中提出來的。

他當時把十幾名幼兒園的孩子，桌子上放上糖，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎勵；如果你能等15分鐘以後再吃，就會額外得到一塊糖作為獎勵；不願意等的孩子可以按桌子上的鈴。

最後發現，那些願意等待的孩子，在後來的人生中取得了更大的成功，包括職業的成功；那些不擅長等待的孩子，成年以後體重更容易超标，成就相對較低，而且不少人染上了毒品。

當然，另一個維度是企業的現實需要。做企業每天都面臨成本支出，尤其是初創企業。房租、水電、人員、稅費成本，活下去是最低綱領，也是最高綱領。

現實的壓力，很可能讓那些願意“延遲滿足”的企業家妥協。

另外就是企業家的眼光和定力。真正的企業家，都是被理想綁架了的少數人。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非。他們有發自内心的“激情燃燒”。

曾經有人讓馬斯克說兩句話，鼓勵一下創業者，馬斯克說，如果創業還需要鼓勵，那我勸你還是别創業。

做企業就如大海行舟，會面臨無數風暴，船長就是企業家。“優秀的船長隻有在掌舵時才會變得興奮”，一旦無事可做，就無法承受生命之輕。

思路決定出路，格局決定結局。一個企業家的眼光和戰略定力有多深，一個企業就能走多遠。

1. 願景是終極目标

阿裡巴巴前政委張麗俊曾有一句話，她說：

長期主義是一個願景、理想或者說終極目标，然後加上堅持，才是真正的長期主義。

國内有很多這樣的優秀企業。方太是一個典型代表，我以方太為例，講一下基于本土管理實踐的“長期主義”。

方太集團董事長兼總裁茅忠群說，偉大的企業不僅是一個經濟組織，也是一個社會組織，要滿足并創造顧客需求，而且是一個社會組織，要積極承擔社會責任，不斷導人向善，促進人類社會的真善美。

方太的願景是，成為一家偉大的企業。于是在方太文化中也相應形成了四大踐行體系：

“成為一家偉大的企業”一個總綱領，回答了若幹年之後想要把它做成什麼樣子，或者想成為什麼樣子。使命、願景發揮的是牽引力。

馬斯克的願景是火星移民，于是他回收火箭，做特斯拉打通現金流。

在華為年銷售額還不到1億的時候，任正非有一次吃午飯時間，從廚房裡出來，戴着圍裙、揮舞着鍋鏟，熱情洋溢地說：“20年後，華為将是世界級的公司，全球通信市場将‘三分天下’，華為有其一……”

方太也一樣，在這個願景牽引之下，一切實踐都圍繞它展開。

比如說——讓顧客得安心。

怎麼樣才能讓顧客得安心呢？那就是做出有價值的好産品。

2010年，茅忠群當時看到一則中央新聞聯播的報道，廚房油煙加劇家庭主婦的肺癌風險。當時方太正在學習中華文化，茅忠群看到這個新聞後非常自責，企業做了這麼多年的吸油煙機，這個問題好像一直沒解決。

因為原先時候，很多吸油煙機企業做研發，都是盯着國家标準，比如說風壓、風量、噪音等指标，但很少去思考這些指标跟消費者的健康之間是不是有必然的聯系。

茅忠群做技術出身，知道這些指标與健康沒有必然聯系。于是，方太下定決心，不能僅僅關注指标，更應該關注廚房和生活的實際應用場景，要以“不跑煙”為目标，隻有不跑煙了，煙進不到鼻子裡，消費者才能更健康更安心。

為了這個目标，方太研發了3年時間，做出了一款産品，風口比原來的低，通過擋闆把煙隔開，做到了“聞不到煙味”，為了做這款産品，方太人可以說是用極緻的實驗，專門去四川找辣椒，每年炒掉上百斤辣椒，不允許聞到煙味。這是一種極緻的長期主義的工匠精神。再加上獨特的工業設計、智能化性能，上市即成爆款。

同樣，“讓員工得成長”“讓社會得正氣”。這其實基于的底層邏輯是——人品即産品。沒有好的人品、沒有仁愛之心，不可能做出中國精品。

基于這一理念，茅忠群把西方的管理思想與中國文化相融合，強調中華文化的仁愛思想，他很喜歡的是《論語》中一句話：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”

也就是說，不僅僅是注重制度建設，不主張用制度去約束員工，而是“齊之以禮，有恥且格”，就是啟發人内心做壞事後産生羞恥感，并很好地約束自己。

“偉大的企業導人向善。”方太在不斷改善已有管理制度的同時，推動企業文化落地，把人的“天使”那一面，比如仁愛、信義等，盡情地發揮出來。

在方太，鼓勵員工們每天早晨上班後，先讀15分鐘的中華經典書籍（比如《中庸》、《大學》、《論語》等），修身養性，再去工作。企業裡還設立了孔子堂，作為大家學習中華優秀文化的場所。

方太也鼓勵員工日行一善：無論是改善工作中的點滴細節，真誠贊美身邊同事；還是給家人更多愛與陪伴，為社會公益事業出力……這些平凡的小事，是方太“偉大企業導人向善”的一個折射和體現。

“一切福田，不離方寸”，隻有提高心性，心發善願，才能在工作和生活中獲得幸福。

從管理的角度，這是一個“閉路循環”：

員工幸福——熱愛工作——做好産品——獲得成就感——員工幸福——熱愛工作。

也稱之為“飛輪效應”。

“飛輪效應”是吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的，他研究亞馬遜、英特爾、蘋果等優秀企業發現，一流企業都有一個共同的特點，在它們的戰略與業務體系中，都有屬于自己的“飛輪”。（尤以“亞馬遜飛輪”最為外人所知）

其實長期主義就是飛輪效應的一種體現。

對于任何一個企業，“飛輪效應”起初很難，就像我們常說的“萬事開頭難”，但再堅持一下，一旦熬過了臨界點，事态就會變得平穩順利起來。并且像滾雪球一樣，越滾越大。前面所做的努力，也會成為後面的推動力，讓結果越來越好。

2. 未來20-30年是中國式管理大放光彩的時代

讓經營可持續，也是方太長期主義中的一個重要維度。

茅忠群認為，偉大與規模無關，與價值追求有關。方太在經營上提出一個千億目标。不是說與規模無關？為什麼又提出經營目标呢？

其實，任何一個偉大企業，商業成功是其關鍵基礎。茅忠群認為，1000億企業不一定意味着偉大，但是偉大一定需要商業成功的支撐，而且商業數字越大，說服力和影響力就會越大。

方太一直以來，都在探索中國式管理文化，如果沒有一定規模、不能夠做長久，如何影響他人？

所以說，大，是偉大的基礎。是長期主義的一種必然。

《方太文化》一書的作者周永亮先生深度研究方太，他說，一家可持續發展的企業，一定是有一些共性基礎的。在方太身上的體現，一是目标追求高遠；二是形成了中西合璧的管理文化。

如何合璧？方太最著名的16個字是：“中學明道，西學優術，中西合璧，以道馭術。”

關于這16個字，媒體上的解讀很多。但是在這裡，我想給一個不一樣的視角：

好的管理既是本土的，又是世界的，也必須是本土的，才能是世界的。管理不能夠脫離實踐，《道德經》中說，“魚不可脫于淵”。魚不能離開水，否則就會有大問題。

西方管理文化以美國為代表，從霍桑實驗到泰勒科學管理，再到福特制，到韋爾奇和德魯克的集大成的管理思想，很大程度是基于美國本土的文化、制度、社會衍化而來。

但是這其中有通用的、普世的價值，我們不能全盤否認，任正非也經常講“要向美國學習”“向一切先進學習”，華為很多管理文化也都是來源于西方。

但是因為文化、制度、民俗、社會認知不同，如果僵硬地學習，那就成了刻舟求劍。管理是一門實踐性很強的學科，脫離實際談問題，必将緣木求魚、勞而無獲。

中國有一個成語叫“允執厥中”，就是要客觀、公允、不偏不倚，“執”“中”就是找到中間那個平衡點。

方太就是找到了基于中國本土文化的、又基于西方科學管理的一個平衡點。

這種平衡，我用北京大學國家發展研究院管理學教授楊壯的一張圖，會更清楚：

管理的本質是“使命、願景、價值觀”，在方太的管理實踐中，“中學明道，西學優術”“産品、企品、人品合一”作為引領，在這其中，需要找到能夠“智慧思維、行于中道，仁、義、禮、智、信”的人，重視這部分人才的專業培養，進行文化熏陶、股權激勵。

這種基于本土文化的、融合西方科學管理的，在方太25年發展中，逐漸優化，最終成型。

所以，中國需要什麼樣的“長期主義”？

需要的是有願景引領、價值觀共鳴，并且堅持極緻的産品主義精神、形成正向飛輪效應的一條路，這既要有西方的科學管理實踐，又要有基于對本土社會、文化的理解。

可以說，方太的中國式管理實踐，為中國管理學界、企業界，開辟了一條新的路徑。

短期主義是“流寇主義”

長期主義要做“難而正确的事”

長期主義很難，但我們為什麼還需要選擇長期主義？

因為短期主義會給我們帶來長遠的傷害。

北大宮玉振老師有一個觀點非常深刻，他說，短期主義的領導者個人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。缺乏遠見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追随。

而且短期主義過于看重眼前的業績，沒有長遠的眼光，人就很容易在複雜的環境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中，企業也是如此，赢了眼前，但輸掉了長遠，赢了局部，但輸掉了全局。

另外短期主義習慣了賺快錢，就形成了“流寇主義”，草莽英雄一旦享受了無根的勝利，就再也打不了硬仗，最終企業的結果一定是一哄而散。

北大陳春花教授說，勝利分3種類型：機會主義者隻能得到暫時性的勝利，實用主義者會獲得階段性的勝利，長期主義者才能赢得持續性的勝利。

所以對于企業和企業家來說——長期主義才是真正成熟的标志。

認識到長期主義很容易，但做到非常難。長期主義是一場修煉。如何成為長期主義者？做難而正确的事情。

京瓷稻盛和夫說，作為人，何為正确，是企業發展中的一個核心問題。德魯克說，要做正确的事，不僅是正确地做事。台灣慈濟證嚴上人說，正确的事，做就對了。

茅忠群經常講，什麼事情是可以做的、什麼事情是不能做的，什麼錢可以賺、什麼錢不能賺，企業的發展到底是為了什麼？這其實是做企業的終極問題。

茅忠群講，未來方太有4個夢想：助力一千萬家庭提升幸福感；助力10萬企業家邁向偉大企業；共建1萬個幸福社區；還有實現千億級的偉大企業。

“企業是社會的器官”，德魯克這句話，在中國正在被方太踐行。

伴随着美國企業崛起，美國誕生了泰勒、福特、韋爾奇、邁克爾·波特、彼得·聖吉、加裡·哈默、德魯克、熊彼特等管理大師；日本當年有松下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲學。

改革開放40多年，中國的管理實踐一直在探索，但系統化形成管理哲學的卻很少。長期主義是一種必然，方太邁出的這一步至關重要。

希望更多企業家，做長期主義的事情、延遲滿足，做導人向善的企業。

亞馬遜創始人貝佐斯說：如果你做一件事，把眼光放到未來3年，和你同台競技的人很多；但如果你的目光能放到未來7年，那麼可以和你競争的人就很少了。

愚者貪捷徑，智者入窄門。

《孫子兵法》有言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。”

一個企業家最頂級的自律，是願意做困難但有價值的事，走正确卻難走的路。也許一開始并不容易，但隻要一直在突破自己，就能把窄路走成寬途。

高瓴集團張磊說：“流水不争先，争的是滔滔不絕。”成功的背後，往往都是靜水流深的長期主義。

最後，9個字：

進窄門，走遠路，見微光。